Cinq actions pour motiver vos salariés

Les dirigeants sont aujourd’hui confrontés à une vraie question : comment motiver leurs salariés préoccupés par le chômage, dont l’engagement s’effrite, tandis que l’entreprise est confrontée à des défis toujours plus importants ? La question de l’engagement des salariés est en effet cruciale, puisqu’il s’agit d’un facteur de compétitivité de l’entreprise en temps de crise comme le révèle une récente étude d’Entreprise & Personnel (Source).

Nous proposons ici des pistes d’action concrètes destinées à toutes les entreprises pour franchir le cap d’une crise d’une ampleur jamais vue depuis soixante ans. Elle peut être appliquée sans faire appel à des consultants toujours plus coûteux et qui, de surcroît, ne connaissent pas toujours bien le secteur d’activité ou la culture d’entreprise. Nous les présenterons donc à travers quelques exemples concrets.

D’abord, l’amélioration de la motivation des salariés passe par un changement d’attitude du dirigeant. A en croire Eric Jacquemet, dirigeant de TNT Express, une des grandes entreprises de messagerie en France: « Pour motiver les équipes, il y a plusieurs leviers. La rémunération bien sûr, mais ce n'est pas l'essentiel. J'essaie d'être attentif aux équipes, de faire des petits gestes, d'avoir des petites attentions, mais qui viennent du cœur. En fait il faut s'intéresser à l'autre et faire que chacun s’y intéresse. Par exemple, en connaissant bien la situation de l'autre, on peut éviter de créer des dégâts si on doit lui faire une remontrance alors qu'il traverse une situation personnelle difficile ». (Source)

Ensuite, les carrières doivent être revalorisées. Le lecteur craindra naturellement l’effet de cette mesure sur ses comptes. Nous ne préconisons pas de gaspiller les recettes de l’entreprise. Eric Jacquemet, qui connaît bien la question de la motivation des salariés dans un secteur pourtant où les coûts de main d’œuvre conditionnent la compétitivité, ajoute : « Nous travaillons aussi beaucoup sur la formation et la promotion en interne. Chaque employé bénéficie chaque année d'une formation, ce qui lui permet de progresser. Dans les faits, 70% des postes sont pourvus via une mobilité interne. D'une part cela nous permet d'économiser sur les recrutements externes, de l'autre, il est plus efficace de faire progresser quelqu'un qui connaît bien les métiers. Mieux, cela évite les surprises, quand on fait progresser quelqu'un, on connaît déjà son savoir être. Avec cette politique de formation, nous pouvons renforcer l'engagement », souligne Eric Jacquemet. (source)

Rappelons que la loi oblige les entreprises à dépenser 1,6 % de sa masse salariale en formation continue (source). Autant que ces sommes soient investies à bon escient. Notons également qu’un salarié bénéficiant de la promotion interne restera toujours moins coûteux qu’un recrutement externe.

Du point de vue de la revalorisation des carrières, la différence entre experts et managers est également à prendre en compte grâce au principe de mobilité interne (voir par exemple cet article). Le plus souvent, la seule voie d’évolution de carrière pour un expert passe par le management. Les experts, dont les salaires n’évoluent plus, demandent à devenir responsables de services ou d’équipe. Le plus souvent, c’est une catastrophe. L’entreprise perd un bon expert pour gagner un mauvais manager. La solution consiste à donner de nouvelles perspectives de carrière dans la spécialité en créant des sortes d’ « examens » de spécialités où l’expert est reconnu par ses pairs. Point intéressant, les progressions de salaire, certes réelles, seront de toute manière moins conséquentes que celles consécutives au passage à un emploi de manager. L’entreprise, si sa taille est importante, peut mettre en place des groupes de spécialistes et favoriser les échanges avec l’extérieur, notamment via des participations à des colloques. La reconnaissance par les pairs s’accroît. L’expert est mis en avant. Un « plus » sur le plan comportemental.

Par ailleurs, un point essentiel de l’amélioration de la motivation consiste à réduire la bureaucratie dans l’entreprise, qui étouffe toutes les initiatives et donne le mauvais exemple aux salariés qui « en veulent ». C’est vrai dans les grandes entreprises mais aussi dans les plus petites. Un chef d’entreprise a réussi ce challenge. Il s’agit de Philippe Michelin, le PDG de BFD, une entreprise de 49 salariés spécialisée en conseil en système d’information. (Lien)

Les méthodes sont radicales. Philippe Michelin parie sur un management sans hiérarchie. Quelques six consultants seniors ne figurent pas dans la catégorie de « chef » mais jouent le rôle de coach qui conseille les plus jeunes tant en matière technique que pour la gestion de leurs carrières ou … de leurs congés. Les plus jeunes se sentent plus libres et leurs innovations se sont pas bridées. Les plus anciens sont libérés du fardeau des tâches administratives qui pèse sur les épaules de tout manager. Ils se retrouvent ainsi plus opérationnels pour leurs missions. Dans tous les cas, la motivation est au rendez-vous !

A propos de l'auteur :

Par Emmanuel Kierian, chercheur en sciences de gestion

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