Intégrer les aspirations personnelles des employés dans la politique de Gestion des Ressources Humaines dans une organisation

<< Dans toutes entreprises, des richesses sommeillent. Ce sont les « graines » d'imagination et d'initiative que chaque homme porte en soi, mais qui ne produiront de fruits, ni pour lui ni pour l'entreprise tant que celle-ci n'aura pas réuni les conditions de leur « germination » >>. A partir de cette citation, on constate que l'homme est une ressource indispensable au bon fonctionnement d'une organisation.

Selon Michel Crozier (Phénomène Bureaucratique, Seuil, Paris, 1963), le salarié au sein d'une organisation est un acteur rationnel qui recourt au calcul, à des négociations pour obtenir un gain personnel tout en servant l'organisation. Ainsi le salarié va chercher une rétribution personnelle équivalente à la contribution qui est effectivement le sienne dans le développement de l'organisation.

Dans le finalité de la Gestion des ressources humaines selon Jean-Marie Peretti (Ressources Humaines 6e édition), l'homme est un investissement. Il fournit une prestation ou exécute un travail qui contribue à la réalisation de l'objectif de l'organisation. Comme ressource complexe, le salarié ne saurait se contenter de sa simple rémunération pour être motivé. Son efficacité dépend grandement des facteurs psychologiques et sociologiques. Pour donc obtenir le meilleur de ses employés, l'organisation doit s'assurer qu'il y a une adéquation entre les aspirations professionnelles et personnelles des salariés et ses objectifs.

Intégrer les aspirations personnelles des employés dans la politique de Gestion des Ressources Humaines dans une organisation ; revient à présenter la volonté, l'ambition pour les salariés d'une entreprise de porter leurs désir personnels vers un objectif plus élevé dans la politique de gestion de l'entreprise.

Au regard de ce qui précède Il s'agira pour nous dans la suite, de présenter d'une part les aspirations personnelles des salariés au sein d'une organisation (I) et d'autre part les politiques d'intégration des aspirations personnelles des salariés (II).

I- Les aspirations personnelles des salariés au sein d'une organisation

Parce qu'ils contribuent aux impératifs de l'organisation dans l'atteinte de ses objectifs, les salariés doivent égalent tirer profit de cette contribution par la satisfaction de certains besoins chers à leur personne. Ce sera la satisfaction des besoins primaires et sociaux (A) et la satisfaction des besoins de réalisation et d'évolution des carrières (B).

A- La Satisfaction des besoins primaires et sociaux

1- Les besoins Primaires

Taylor a soutenu que le salarié n'est motivé que par le salaire. Ainsi le salaire permet de satisfaire des besoins matériels (logement, les vêtements, nourriture…). Dans OST (Organisation Scientifique du Travail), la rémunération est conditionnée par le rendement.

L'échec du Taylorisme provient en partie du manque de considération pour la personne en considérant l'homme comme un facteur de production au même titre que les machines. Alors que Mayo se focalisera sur des besoins sociaux.

2-La satisfaction des besoins sociaux

Elton Mayo dans sa théorie des Relations Humaines a montré qu'une personne peut puiser sa motivation dans le sentiment d'appartenance à un groupe mais aussi et surtout la considération et la reconnaissance du supérieur (Lettre de Félicitation, consultation…).

D'autres besoins seront pris en compte dans la satisfaction des besoins personnels des salariés dans leurs aspirations au quotidien dans l'organisation avec un accent sur la recherche de l'estime, du pouvoir et des responsabilités.

B- La satisfaction des besoins de réalisation et d'évolution des carrières.

1- la satisfaction des besoins de réalisation

Selon l'école des systèmes sociaux de Maslow, les besoins sont hiérarchisés, apparaissant les uns après les autres. Selon Don Hellriegel et John Slocum (Management des Organisations 2e édition), une fois un besoin satisfait, son rôle motivationnel perd de son importance. Toutefois un autre besoin émerge alors progressivement pour en prendre place, si bien que les humains s'efforcent en permanences de satisfaire un besoin.

Ainsi, il faut satisfaire les besoins de niveau inférieur avant que l'activation des besoins du niveau supérieur soit satisfaisante pour diriger une conduite.

Maslow conceptualise les besoins psychologiques de l'homme comme une hiérarchie. A la base de celle-ci se trouvent des besoins physiologiques (nourriture, vêtement ; etc.), qui priment tous les autres tant qu'ils ne sont pas satisfaits. Viennent ensuite des besoins de sécurité (sécurité devant le chômage, de maladie, de menaces, etc.), suivi par des besoins sociaux (besoin de se sentir accepté par autrui, besoin d'appartenance, besoin d'amitié et d'amour, etc.) ; ensuite des besoins d'estime (sentiments personnels de réussite, de valeur personnelle et de reconnaissance ou de respect d'autrui, etc.) et en fin les besoins d'accomplissement personnel qui se trouvent au sommet de la pyramide de Maslow, ils proviennent de l'autoréalisation ( la recherche de l'accroissement des capacités, le développement des compétences uniques , la création des emplois avec des objectifs bien définis).

Fig 1. Pyramide des besoins de Maslow

Aux besoins d'estime et d'accomplissement personnel qui sont qualifiés de besoins de croissance dont la satisfaction contribue à la progression de la personne et son épanouissement se greffe le besoin d'évolution de carrière.

2- Evolution de carrière

Selon Jean-Marie Peretti, la carrière est une succession d'emploi. L'évolution de carrière des salariés prend en compte les besoins de l'organisation mais aussi les potentiels et souhaits de chacun d'eux. Cela implique un système d'appréciation permettant de détecter les potentiels et d'orienter la gestion personnalisée de l'emploi, la gestion de la mobilité, une politique de promotion et l'existence de plans de carrière.

Dans cette optique, une évolution de carrière conforme à l'intérêt du salarié doit être en phase avec les objectifs de l'organisation. L'intérêt du salarié est essentiellement de faire un travail, d'assurer des responsabilités, qui correspondent à ses aspirations selon L. Mathis (Gestion Prévisionnelle et Valorisation des Ressources Humaines).

Les aspirations évoluent et il faut en tenir compte ; il est évident qu'un salarié ne souhaite pas se retrouver à 50 ans avec les mêmes fonctions, les mêmes responsabilités, voir le même titre qu'à 30 ans ! S'il s'y retrouverait il ne serait pas le seul à en souffrir et l'organisation en souffrirait aussi ! L'intérêt de l'entreprise est d'accroître son efficacité et ses chances de succès par une valorisation permanente et par l'utilisation optimum des ressources humaines. Loin d'une opposition, il y a plutôt concordance entre les objectifs du salarié et de l'organisation.

Ainsi la gestion des personnes dans l'organisation, est certes prendre en considération certains éléments affectifs, leurs attentes, leurs désirs, mais également tenir compte des éléments objectifs qui permettront d'orienter l'évolution des carrières.

Pour répondre à ces aspirations personnelles des salariés, les organisations tentent de mettre sur pied des stratégies diverses.

II- Les politiques d'intégration des aspirations des salariés dans les organisations.

Notre mouvement ici sera construit autour de deux articulations : La gestion participative (A) et les promotions (B). Mouvement qui nous permettra de montrer comment l'organisation répond aux aspirations des salariés car en satisfaisant ceux-ci elle se satisfait aussi.

A- La gestion participative

1- Participation des salariés à la prise de décision.

Partant de notre citation de départ, l'homme, par le développement de ses compétences est source de créativité et de flexibilité qui contribuent à la réalisation des objectifs de l'organisation. Cette stratégie accroît l'autonomie dans l'exécution des travaux de préparation, d'entretien, de contrôle et enfin de compte on voit se mettre en place l'initiative et la responsabilité des salariés.

Si la participation est le commun dénominateur de l'épanouissement de l'homme et de l'efficacité du groupe selon Mathis, alors une politique de gestion prévisionnelle s'accompagne d'une politique favorisant l'expression du personnel. Il s'agit d'organiser cette expression du personnel de telle sorte qu'elle soit génératrice de satisfaction, et pour le personnel, et pour l'entreprise.

2-Les effets de cette politique de participation

La participation des salariés à la prise de décision au sein de l'entreprise répond aux besoins sociaux, aux besoins d'estime et aux besoins de réalisation de soi. En participant ainsi aux cotés des décideurs, les salariés éprouvent le sentiment d'être écoutés, estimés et valorisés par la hiérarchie et partant répondent aux impératifs de l'entreprise.

Cette politique d'intégration permet de décentraliser le commandement et créer des groupes de travail efficaces et motivés. Elle permet d'associer le personnel à l'amélioration des coûts et de la qualité par la transformation des rapports sociaux. Le travail devient alors plus intéressant et plus significatif.

Cette politique favorise également l'amélioration du climat social et la réduction de l'opposition dans le personnel ; la création d'une communication ouverte, directe et efficace entre les supérieurs hiérarchiques et le reste du personnel.

Cette politique de participation permettant aux salariés de participer à leur propre plan de carrière contribuant alors à l'édification des politiques de promotions prenant en compte les aspirations personnelles des employés.

B- Les Promotions

1- L'importance de la promotion au sein de l'entreprise

La promotion est une évolution favorable de la vie professionnelle d'un salarié. C'est le passage d'un employé d'un poste à un autre poste de niveau supérieur et s'inscrit le plus souvent dans le politique d'évolution programmée des carrières.

Cette évolution pour le salarié concerne sa fonction, son niveau hiérarchique ou même sa rénovation.

Toute politique pour être efficace doit motiver ceux à qui elle s'applique, c'est-à-dire qu'elle doit prendre en compte, non seulement les impératifs de l'organisation mais également les attentes et les aspirations des salariés.

Pour l'organisation, les objectifs d'une politique de promotion sont :

-éviter le gaspillage des talents, éviter que les compétences qui lui sont nécessaires sont mal ou pas utilisées.

-construire une « charpente » hiérarchique solide capable de porter l'édifice, tout en permettant l'évolution de son architecture.

-créer une émulation, condition de son dynamisme.

-prendre en compte les impératifs de l'organisation mais aussi les attentes et aspirations personnelles des salariés. D'où l'importance des critères des promotions.

2- Les critères des promotions au sein d'une organisation.

Etant liée au passage d'un poste de niveau inférieur à un poste de niveau supérieur, la promotion prend en compte un certains nombres d'éléments qui jouent un rôle majeur dans l'évolution des carrières.

On peut citer :

- L'ancienneté, elle est dans beaucoup d'organisations le facteur déterminant des mouvements promotionnels.

- Changement de fonction, même s'il n'apporte le plus souvent pas une modification du titre, du grade ou du salaire ; elle est une motivation du type paraître qui s'exprime par le désir d'accéder à un grade ou d'avoir un titre.

- Le mérite, si l'on veut construire solidement une entreprise, c'est avant tout la compétence et le mérite qui doivent motiver la promotion à un poste hiérarchique supérieur. Par mérite il faut entendre, non seulement les résultats obtenus, le comportement observé mais surtout le potentiel.

- La mobilité, sans qu'elle soit une condition requise, elle s'inscrit dans le processus de promotion. Elle donne la possibilité au salarié de compléter ses connaissances ou d'en acquérir de nouvelles, d'élargir et de diversifier son expérience, lui permettant de réunir les conditions qui facilitent sa promotion.

- Le Titre, généralement l'attribution d'un nouveau titre sanctionne une promotion à un poste de plus haute responsabilité (de sous directeur à directeur ; etc.)

Conclusion

Au terme de notre réflexion sur : Intégrer les aspirations personnelles des employés dans la politique de Gestion des Ressources Humaines dans une organisation, la complexité du facteur humain a été mise en relief. Etant l'artisan principal du développement de l'organisation dans la l'atteinte de ses objectifs, il a été démontré que les salariés ont des désirs,des rêves porté vers le haut qu'ils veulent réaliser en contrepartie du travail effectué. Ce sont les besoins élaborés par Taylor, Mayo, Maslow et des Besoins d'évolution de carrières. En retour, l'organisation met sur pied des mécanismes pour la réalisation des aspirations personnelles des salariés tout en cherchant à atteindre ses impératifs. Il s'agit les politiques d'intégration des aspirations personnelles des salariés par la participation à la gestion de l'organisation et les promotions.

Biographie

- Maslow A.H., Motivation and personnality,New York,Harper,1954

- Hellriegel Don,Slocum John, Management des organisations,2e édition,De boeck,2009

- Mathis L., Gestion prévisionnelle et valorisation des Ressources Humaines, Ed organisation, paris, 1982.

- Peretti jean-Marie, Ressources Humaines, Broché, Paris, 2004.

A propos de l'auteur :

NDJOFANG LONDON BELL, diplomé de Science Politique et auditeur en Gouvernance Internationale et Diplomatie

Source : Intégrer les aspirations personnelles des employés dans la politique de Gestion des Ressources Humaines dans une organisation - Articles Gratuits